Кейс: создание инноваций в трекинговых услугах

В этой статье я расскажу, как мы разрабатывали уникальный консалтинговый продукт для нашего клиента из Беларуси.

Консалтинг — не совсем типичная сфера для инноваций. По большей части из-за того, что её бизнес-модель очень завязана на взаимоотношения клиента и консультанта. Наставничество — деликатная история, отношения постоянно норовят сорваться то ли в подряд, то ли в инфобизнес, поэтому и инновационный менеджмент в этой сфере требует некоторой филигранности исполнения.

Здесь описана история от идеи до запуска. Собственно, статья и есть лонч продукта. А дальше я буду делиться тем, как мы продукт развиваем. Так что располагайтесь, мы начинаем.

Началось всё с того, что в одном месте собрались три человека. Один умел делать продукты, а двое других независимо друг от друга мечтали собрать экспертную коллаборацию (да, ещё до того, как это стало мейнстримом).

Один из этих двух — наш формальный заказчик Евгений. Белорусский предприниматель, инвестор, прошедший через опыт реального бизнеса, в настоящее время ищущий свой путь в области создания цифровых бизнесов, которые живут долго. Точка зрения в наше время непопулярная и довольно рискованная, но нет препятствий увлечённым людям.

Второй — наш руководитель проектных команд Сергей. Его идея создания команды «внештатных менеджеров несистемных проектов» давно обсуждалась в кулуарах Бюро и на личных посиделках. Уже даже были сделаны пара подходов к станку.

Ну а третьим был я.

Задача Евгения звучала так: построить компанию, которая бы создавала другие компании. В разных отраслях, с различными продуктами, главное — чтобы они работали долго и приносили прибыль. Изначально отношения с этими построенными компаниями рассматривались как партнёрские, а не чисто инвесторские. Евгений помимо денег вкладывал в проект знания, опыт и время, а также ангажировал на это дело свою стартовую команду. На нас была методология, стратегия и бизнес-модель. С тем и стартанули.

Как из идеи создать успешный бизнес? Nobody fucking knows! Но тем не менее мы решили попробовать. Ибо, как говорил Кристобаль Хунта, задачи, которые заведомо имеют решение, не интересны. Внимания достойны лишь те, решения которых ещё никто не нашёл. Поэтому мы и взялись.

Начали, естественно, с анализа имеющихся практик и интерпретаторов. Поскольку любой начинающийся бизнес в состоянии неопределённости имеет много общего со стартапом (дисклеймер: если вы не до конца понимаете почему — приходите в чат нашего телеграм-канала, там вы найдёте ответ), то мы решили начать с исследования компаний, которые профессионально запускают стартапы. Это так называемые стартап-студии (они же venture builders) и инкубаторы с акселераторами, принадлежащие корпорациям или фондам. Поговорив с некоторыми из них, мы подтвердили своё видение структуры, которая может выращивать стартапы, узнали несколько отраслевых проблем.

Но поскольку Евгений не хотел массово выращивать убыточные стартапы на продажу (и мы его в этом поддерживали), необходимо было настроить бизнес-модель так, чтобы зарабатывать не на потоке, как это делают большинство интерпретаторов, а на доходимости до результата с последующей монетизацией успешных кейсов. То есть мы в какой-то момент должны были войти с нашими резидентами (будем их так называть) в партнёрские отношения. И вот тут случился первый затык.

Возможно ли представить потенциальные партнёрские отношения как часть ценности для резидентов? Вопрос очень тонкий. Партнёрство само по себе плохо формализуется: как бы вы ни старались подстелить соломки, где-нибудь обязательно всплывёт чёртов человеческий фактор — «химия» между людьми, которая похерит все формальные договорённости. Причём как в сторону любви, так и в сторону вражды.

Нам нужна была какая-то более-менее надёжная модель для описания партнёрства, и мы обратились за консультацией к Александру Сорокоумову — одному из лучших, на мой взгляд, специалистов в этом вопросе.

После консультации стало понятно главное: у отношений «покупатель — продавец услуги» и отношений «партнёр — партнёр» принципиально разные границы допустимого. Условно говоря, вы не можете позволить себе с клиентом по-приятельски пить вино и обсуждать окололичные темы (поразмышляйте, кстати, об этом на досуге). Ну то есть вы, конечно, можете, но отношениям это серьёзно повредит. С партнёром же такое поведение вполне безопасно и часто даже на пользу.

То есть «клиент» и «партнёр» — это два разных состояния, между которыми в принципе можно перейти, но делать это нужно очень обдуманно. А значит, партнёрство не может быть объектом продажи и частью ценностного предложения.

Таким образом, до перехода в партнёрство нам нужно было разработать промежуточный продукт, с помощью которого мы бы начинали строить отношения с резидентами. Мы решили оттолкнуться от существующего рынка и начали переосмыслять услугу трекинга, которую предлагают в той или иной форме все наши интерпретаторы.

Как известно существует три более-менее надёжных способа подойти к созданию нового рынка. Мы начали с анализа непотребителей. Нам был нужен нетипичный стартапер. А кто типичный? Портрет довольно понятный — энтузиаст, часто с техническим бэкграундом, увлечённый идеей, всем о ней рассказывающий.

Однако мой опыт трекерства, преподавания и консалтинга давно уже вопит о том, что главная сложность, с которой сталкиваются большинство молодых энтузиастов — отсутствие элементарных знаний в предметной области, в которой будет работать их будущий продукт. Как ни странно! Автоматизация, диджитализация каких-то специфических отраслевых вертикалей требует глубокого понимания самой этой вертикали, а не технологий автоматизации. Но научиться сносно программировать проще, чем стать хорошим генетиком или финансистом. Как бы ни было больно это признавать сообществу IT-people, разработка стремительно коммодитизируется, а значит, уникальные компетенции нужно было искать где-то в другом месте.

Так мы сформулировали первую гипотезу целевой аудитории — это предметные специалисты, находящиеся в состоянии ухода из найма в собственное дело. Внутри этого сегмента нашлось несколько «работ» (в значении Jobs To Be Done), которые мы изучили на интервью с представителями.

Вторым важным моментом стало понимание, что сама по себе предметная экспертиза ещё не гарантирует перспективность идеи. Есть замечательная мысль, которую высказал Андрей Анатольевич Зализняк на вручении Солженицынской премии в 2007 году:

«В любом обсуждаемом вопросе профессионал (если он действительно профессионал, а не просто носитель казённых титулов) в нормальном случае более прав, чем дилетант».

В общем-то очевидно. Но как часто исследования по customer development прямо противоречат этому требованию! Впрочем, сейчас не об этом.

Так вот, несмотря на то, что среди профессионалов больше шансов найти авторов действительно стоящих идей, оставались ещё два вопроса:

  1. Как добиться конкурентной устойчивости идей на ранней стадии, то есть не погружаясь в нюансы технологий?
  2. Как сделать так, чтобы идея превратилась именно в бизнес, а в не “космический корабль”?

Со вторым вопросом всё было более-менее ясно: существующие методики трекинга эту задачу научились решать, их можно просто взять. А вот с первым вопросом не так очевидно, на первый взгляд. Но тут оказалось к месту вспомнить Хэмела и Прахалада и понять, что уникальные рыночные предложения рождаются на стыке уникальных предметных компетенций. Простой пример:

допустим, у нас есть хороший юрист. Он может сделать хорошее юридическое агентство. Но не более того. Для того чтобы агентство стало уникальным, необходимо добавить ещё одну профильную компетенцию. Например, киберспортивную аналитику. И на стыке этих двух компетенций может получиться действительно уникальный продукт — агентство по правовой поддержке киберспортсменов.

Таким образом, у нас появилась задача не только искать фаундеров с профильными знаниями, но и обеспечить их «взаимное опыление» разными предметными экспертизами. В каком-то интервью информант сказал, что никто ещё не придумал нормально работающий «тиндер для кофаундеров». Что ж, кажется, у нас появилась вторая нерешаемая задача, решение которой мы хотим найти.

Ещё один нюанс. В какой-то момент мы поняли, что наш клиентский сегмент — предметные специалисты в состоянии перехода в собственное дело — делится ещё на два подсегмента: новички и старички. То есть те, для кого это первая попытка, и те, для кого попытка не первая. С ними нужно работать принципиально по-разному и вот почему.

Когда человек первый раз начинает свой путь в самостоятельный бизнес, его мотивация строится скорее на недовольстве текущим состоянием, чем на какой-то ясной картинке будущего. Он просто ещё не знает, что такое свой бизнес, и судит по публичным образам (которые, кстати, успешно эксплуатируют всякого рода мошенники, наделяя их атрибутикой, далёкой от реальности: пальмы, море, работа по два часа в день и так далее). Одновременно с этим его от «прыжка веры» в своё дело удерживают вполне явные и конкретные условия на нынешнем месте работы — регулярная зарплата, соцпакеты и какая-никакая стабильность.

Со старичками же ситуация несколько другая. У них за плечами уже есть опыт неуспешного (по их меркам) «прыжка веры». И они гораздо лучше понимают ценность системных знаний или надежного партнёрства. Однако вторая попытка встречает серьёзный барьер — если не получилось с первого раза, то почему должно получиться со второго? Ведь глупо ждать другого результата, если ты ничего не поменял в алгоритме своих действий.

Таким образом, ценность нашей метакомпании должна быть направлена на то, чтобы:

— новичкам обеспечивать как можно более мягкую смену контекста;

— старичкам давать как можно более радикальную смену контекста.

Осталось разобраться в деталях.

Для сборки ценности мы использовали инструмент, который назвали «матрицей ценности». С некоторых пор мы перешли на него, прекратив использования value proposition canvas (опять же, если хотите больше узнать почему — добро пожаловать в чат нашего телеграм-канала).

Матрица ценности больше похожа на дом качества из QFD, с той разницей, что «потребности потребителей» формализованы с помощью JTBD, на пересечении с атрибутами — не степень влияния, а аргументы.

Это упрощённый вариант, однако существенно более практичный, позволяющий перейти от JTBD-исследования к конкретным продуктовым атрибутам и активностям по продажам.

С помощью этой матрицы мы сформировали два ценностных предложения под каждый из двух клиентских сегментов. Мы описали 16 атрибутов ценности, из которых некоторые стали ключевыми:

  1. Подъёмные инвестиции для новичков, которые позволят думать о продукте, а не о том, на что жить и чем кормить семью.
  2. Условно-бесплатный трекинг для старичков. Условно, потому что за трекинг всё-таки придётся заплатить, если, во-первых, есть чем (то есть проект начал зарабатывать больше, чем стоит трекинг), и во-вторых, если проект отказывается от партнёрства м нами. В этом случае он просто оплачивает трекинг и дальше может пользоваться нашей инфраструктурой.

Про инфраструктуру стоит упомянуть отдельно. Метакомпания уже оказывает инфраструктурные услуги: финансовый, юридический и бухгалтерский аутсорсинг, даёт в пользование пространство для работы. Мы решили добавить к этим атрибутам цифровую среду для реализации проектов: трекер задач, чат, базу знаний, систему аналитики. Разумеется, всё это на старте сами мы не пишем, а поднимаем на существующих программных продуктах.

Собственно, это главный вопрос и главный ключевой ресурс нашей бизнес-модели. Та самая инструкция по созданию устойчивого бизнеса из идеи. Удастся ли нам к ней прийти — до конца неясно, но уже сейчас мы чётко понимаем, что заложили в неё несколько фундаментальных отличий от всего, что существует на рынке.

Отличие 1. Жёсткий отбор на старте вместо открытых дверей для всех.

Сейчас большинство акселерационных программ действуют по принципу «ищем грамм золота среди тонн песка». Отсюда, кстати, и требования к кратному росту — успешный стартап платит фонду «за себя и за того парня». И за вон того парня. И ещё за того. И вон за тех. В общем, за всех, кто не дошёл. Поэтому такие акселераторы берут количеством, а не качеством. А значит, чем больше народу туда попадёт, тем лучше.

Мы же действуем ровно наоборот — ставим на входе мощный фильтр, который отсеивает людей без профильной экспертизы, а заодно и бездельников, халтурщиков, «космонавтов» , а также людей, с которыми мы не совпали по ценностям. Такой жёсткий отбор обеспечивает нам внутри инкубатора коллектив деятельных единомышленников, а не модную хипстерскую тусу. Как именно мы строим этот фильтр — пока секрет, но вы можете попробовать подать нам заявку и испытать его на себе. Ссылка будет в конце статьи.

Отличие 2. Индивидуальная работа с проектом вместо конвейера: на каждого трекера не более трёх резидентов.

Ну, собственно, если мы обрубаем конвейерный подход, то стоит это делать не только на входе, но и в процессе. Поэтому мы проектируем трекшен-маршрут индивидуально под каждый проект.

Для старичков, кстати, есть экстраопция — анализ предыдущих неудачных попыток и корректировка маршрута трекинга с учётом этого прошлого опыта. Так мы с большей вероятностью раскроем потенциал личности фаундера, а заодно и обеспечим себе возможность реализовать третье отличие.

Отличие 3. Глубокое осмысление и проработка идей вместо частых и поверхностных экспериментов.

Если внимательно почитать Lean Startup, а потом Design Driven Innovations, то можно увидеть, что эти подходы противопоставлены. И точка их конфронтации — степень осмысленности экспериментов. Lean Startup прямо предписывает ошибаться часто, но не критично, чтобы рано или поздно найти свой путь. Это хорошо для задачи «пропылесосить пространство возможностей», но плохо для точечной проработки сложных идей. DDI-подход наоборот предприсывает как следует осмыслять (и даже переосмыслять) задачи.

Отсюда и один из руководящих принципов для трекеров: с уважением относиться к видению резидентов, не считать их «по умолчанию коллективно галлюцинирующими». Всё-таки мы работаем с профессионалами своего дела.

Отличие 4. Экспертиза и насмотренность вместо только насмотренности.

Ну и очевидно, что работа с предметными специалистами накладывает требования на нашу собственную экспертность. К сожалению, рынок существующих трекинговых услуг такой, что никакой предметной экспертизы (например, в области маркетинга, менеджмента, стратегии или финансов) в трекинге en mass нет. Есть практический опыт и серьёзная насмотренность. То есть средний трекер может довольно точно сказать, что «вот этот проект не взлетит», но почему именно он не взлетит — глубоко не понимает. Нисколько не умаляю значения такого навыка, но одного его недостаточно. Нужны ещё фундаментальные знания. Поэтому у нас трекера всегда сопровождает команда из стратега, менеджера и приглашённых экспертов в узких отраслях. Таким образом мы, как нам думается, создаём сплав из насмотренности, которая корректирует маршрут на коротких дистанциях, и стратегии, которая делает весь путь осмысленным и обоснованным.

Закончив с формированием ценности и уникальности, мы создали прототип ценности, который я вас и приглашаю посмотреть:

Сейчас проект находится в состоянии первых реальных тестов, и мы приглашаем вас, дорогие подписчики, принять в них участие. Если вы узнали себя в описании аудитории, на которую мы нацелены, расскажите нам о своём проекте на этом лендинге. Вы будете первыми, кто пройдёт этот уникальный опыт создания своего бизнеса.

Ну и скромный бонус, который кому-то может быть важен: я участвую в первых наборах как трекер, а значит — есть возможность поработать со мной условно-бесплатно. В обычной практике опции «вы платите, только если взлетело» у меня нет :), так что успевайте, если вам это интересно.

Marketing and Customer Experience evangelist. CEO CX Bureau. http://cxbureau.com

Get the Medium app

A button that says 'Download on the App Store', and if clicked it will lead you to the iOS App store
A button that says 'Get it on, Google Play', and if clicked it will lead you to the Google Play store